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4 se√Īales de que tu equipo tiene problemas

Presentaste scrum , brindaste a tus empleados o equipos una capacitación exhaustiva y ahora esperas con ansias todos los resultados impresionantes de los que has oído hablar a otras empresas. 

Pero una vez que las cosas avanzan, ¬Ņc√≥mo se puede saber si un equipo est√° funcionando bien o no?¬†Aqu√≠ hay cuatro se√Īales principales de que un equipo tiene dificultades para implementar scrum.

Se√Īal 1: los miembros del equipo no est√°n colaborando

Una de las primeras se√Īales de problemas, dicen los expertos, es cuando los miembros del equipo no pueden describir con precisi√≥n lo que est√°n haciendo sus compa√Īeros de trabajo, o un equipo no entiende c√≥mo su misi√≥n encaja dentro de los objetivos de la empresa.¬†“En scrum el √©nfasis est√° en la colaboraci√≥n, especialmente cuando se trata de resoluci√≥n de problemas”, dice¬†Israel Gat¬†, director y miembro del Cutter Consortium y autor de¬†¬†The Concise Executive Guide to Agile¬†.¬†“Un concepto central del scrum es que trabajemos juntos, porque la sabidur√≠a del equipo supera la del individuo”.

Cómo fomentar un proceso colaborativo

A veces, dice Gat, el problema reside en miembros individuales del equipo que simplemente no encajan bien y es necesario realizar cambios de personal.

“Hay personas que quieren esconderse en sus cub√≠culos y tener un m√≠nimo de comunicaci√≥n, y desafortunadamente esas personas no son una buena opci√≥n para un equipo √°gil”, dice Gat.¬†Si, despu√©s de una discusi√≥n, un empleado prefiere continuar trabajando como individuo, encajar√≠a mejor en un entorno Waterfall.

M√°s importante a√ļn, los ejecutivos y gerentes deben centrarse en asegurarse de que haya muchas oportunidades para una comunicaci√≥n clara y abierta.

“Como ejecutivo, dar√≠a un paso atr√°s y mirar√≠a qu√© cosas no estoy brindando para que se produzca la comunicaci√≥n”.¬†A menudo, dice Gat, es una cuesti√≥n de estructura o autonom√≠a.¬†“Necesito darles a los miembros del equipo oportunidades para comunicarse y autonom√≠a para hablar y trabajar juntos cuando es necesario tomar una decisi√≥n”.

Se√Īal 2: el equipo no puede trabajar de forma independiente

La autonom√≠a y el empoderamiento son conceptos clave en scrum, y cuando un equipo no puede funcionar de manera independiente, sabes que hay problemas.¬†Puede ser que los miembros del equipo no sepan c√≥mo asumir sus nuevos roles, dice Michele Sliger, presidenta de Sliger Consulting y coautora de¬†The Software Project Manager’s Bridge to Agility¬†.¬†Sin embargo, con demasiada frecuencia es una se√Īal de que el director del proyecto tiene problemas para ceder el control.

“Si un director de proyecto es un fan√°tico del control, es posible que no deje de tomar decisiones y las ponga en manos del equipo”, dice Sliger.¬†El resultado: sin la sensaci√≥n de que est√°n a cargo, los miembros del equipo vuelven a recibir √≥rdenes y hacer las cosas como siempre las han hecho, y usted regresa a Waterfall.¬†“Y si no le das ninguna propiedad al equipo, no tendr√°s ninguna responsabilidad”, dice Sliger.¬†“Cuando las personas sienten que est√°n haciendo lo que les dicen, se alejan de la responsabilidad y dicen: ‘Ni mi circo ni mis monos'”.

La capacitación  para certificación como Scrum Master puede ayudar a su gerente de proyecto a realizar la transición a un nuevo estilo de apoyo al equipo.

Cómo fomentar la independencia

Para que scrum funcione como debería, los equipos deben sentirse capacitados para trabajar de forma independiente, sin consultar constantemente con los superiores ni buscar permiso para tomar decisiones y cambios. Si el problema radica en los gerentes de proyecto que no pueden ceder el control, entonces puede ser necesario un entrenamiento personalizado para ayudarlos a sentirse cómodos con su nuevo rol en scrum, dice Sliger.

Sin embargo, lo m√°s frecuente es que la falta de confianza desde arriba juegue un papel importante.¬†“En mi experiencia, los equipos quieren tener la oportunidad de trabajar juntos y estar a cargo de c√≥mo construir algo y c√≥mo entregarlo, pero en un entorno de baja confianza no se sienten capacitados para dar un paso adelante”, dice Sliger.¬†“El equipo siente esta falta de confianza y es un punto de frustraci√≥n para ellos”.¬†Esto sucede con mayor frecuencia cuando los ejecutivos y gerentes todav√≠a requieren informes estilo cascada, por lo que renunciar a esto es un gran paso.¬†Otra es confiar en que los miembros del equipo resolver√°n los problemas por s√≠ solos, sin que se les diga qu√© hacer.¬†“Los ejecutivos deben recordar que estas personas tienen t√≠tulos avanzados y mentes creativas y maravillosas, y quieren hacer un buen trabajo si se les da la oportunidad”.

Gat est√° de acuerdo en que ese es su papel.¬†“Mi objetivo es hacer que ciertos equipos puedan concentrarse en su propio trabajo y no preocuparse por lo que hacen otros equipos. Si los equipos no est√°n alineados y capacitados para trabajar por s√≠ solos, entonces no tendr√© √©xito como ejecutivo”.

Se√Īal 3: El equipo es inflexible

“No hay mayor se√Īal de alerta para la disfunci√≥n del equipo que la falta de n√ļmeros rojos en el trabajo pendiente”, dice Gat.¬†“Cuando entro a trabajar con un equipo que tiene un backlog historias pendientes y dos semanas despu√©s el backlog no ha cambiado, tengo que preguntar qu√© est√° pasando. Por lo general, significa que el equipo no se siente c√≥modo cambiando de direcci√≥n, y esto refleja la cultura de la empresa.”

Cómo fomentar la flexibilidad

“Como ejecutivo o gerente, debes preguntarte si hay algo en el entorno que impide el cambio”, dice Gat.¬†“Esto suele ser una cuesti√≥n de¬†mentalidad¬†. En muchas empresas, una vez que se establece una l√≠nea de base, se considera sagrada y se intenta minimizar la variaci√≥n del plan”.¬†Para que scrum funcione, dice Gat,¬†los ejecutivos √°giles¬†deben proporcionar el contexto cultural adecuado para que el equipo tenga √©xito.

Eso significa crear una cultura que se sienta c√≥moda con los cambios de direcci√≥n, tanto grandes como peque√Īos.¬†“Realmente no est√°s haciendo scrum si no est√°s dispuesto a cambiar historias, combinar historias, restablecer historias. Y si el equipo tiene muchas dificultades para cambiar historias, el problema generalmente est√° m√°s all√° de la capacidad del equipo. Requiere una cambio cultural de arriba hacia abajo.”¬†Gat aconseja a los ejecutivos y gerentes que analicen cuestiones como el cumplimiento de fechas de entrega estrictas y que sean “muy, muy claros” en que est√° bien que los equipos realicen los cambios necesarios para que scrum funcione con √©xito.¬†“De lo contrario, el equipo no est√° explotando un beneficio importante del scrum”.

Se√Īal 4: El equipo tiene miedo de experimentar

La creatividad y la experimentaci√≥n son caracter√≠sticas distintivas de un proceso de scrum exitoso y, cuando no se ve que esto suceda, es probable que el equipo no est√© colaborando bien.¬†Del mismo modo, las culpas y las cr√≠ticas entre los miembros del equipo revelan miedo al fracaso, dice Sliger.¬†“Se√Īalar con el dedo en las retrospectivas es una se√Īal segura de que la gente est√° tratando de echar la culpa de los errores en lugar de verlos como un proceso de aprendizaje para todos”.

Cómo reducir el miedo al fracaso

“Se trata b√°sicamente de una cuesti√≥n de experimentaci√≥n asequible: el equipo debe sentirse libre de probar cosas nuevas, incluso si el precio es el fracaso”, afirma Gat.¬†Por lo tanto, el papel del ejecutivo es brindar garant√≠as de que los errores est√°n bien y son parte de un proceso √°gil y saludable.¬†“Con puntos de control cada dos semanas, puedes ver cuando algo no funciona y decidir probar algo diferente, en lugar de esperar 18 meses y luego descubrir que tienes un problema importante”.

“Lo que queremos es un ejemplo en el que un equipo arruina algo terriblemente y nadie es despedido”, dice Sliger.¬†“De hecho, quieres que los equipos vean lo contrario, que los gerentes celebren lo maravilloso que es haber descubierto que esto no funcionar√° exactamente como pens√°bamos”.¬†¬ŅQu√© hacer?¬†“Ojal√° puedas darle al equipo la sensaci√≥n de que est√° bien si cometemos un error; para eso est√° el scrum”.

Los líderes que están comprometidos con la metodología ágil y desean ayudar a sus equipos a prosperar. Es recomendable conocimiento para hacer una transformación ágil.

Referencia:

https://resources.scrumalliance.org/Article/4-signs-scrum-team-struggling

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